間が開いてしまいましたが、PMstyleコラムでの「プロダクトマネジメント入門」の連載3回目です。今回は、しばらく前からよく耳にするようになった「インテリジェンス」とプロダクトマネジメントについて書いています。

pmstyle-プロダクトマネジメント入門(3)- プロダクトマネジメントにおける「インテリジェンス」

今回は第1回の「プロダクトマネジメント体系」で紹介した「コンペティティブ・インテリジェンス」について考えていく。

◆「インテリジェンス」を集める意義
「インテリジェンス」という言葉は、日本でもここ数年で関連する書籍や雑誌記事が出回り、特に解説などすることなく使われることが増えてきた。あえて解説をする場合、同じように「情報」と訳すことができる「インフォメーション」と区別して紹介されることが多い。その場合、「インフォメーション」は事実に関する情報であり、一方、「インテリジェンス」は、「インフォメーション」を分析し、意思決定に用いることができる情報という違いがあると言われている。例えば、情報システムの分野で一昔前から注目されている「ビジネスインテリジェンス」というソリューションがあるが、これは企業内に蓄積されたさまざまなデータを収集し、必要があれば外部のデータも取り込み、意思決定を行う際に利用されるソリューションとしての活用が期待されているものである。

つまり、「インテリジェンス」とは単なる情報ではなく、意思決定につなげることができる意味のある情報なのである。

少し古い記事ですが、サイバーエージェントのライフサイクル管理、特に撤退の判断基準について紹介されていたのでシェアします。製品を市場に投入する判断をするよりも、撤退する判断をする方が心理的に難しいことが多いので、こういうドライな基準を設けておくというのはありですね。

新規事業.com:新規事業を立ち上げる人のネタ帳: サイバーエージェントにおける新規事業撤退の判断基準

サイバーエージェントでは、事業毎に撤退判断基準を持たせるという状況から1歩前に進み、トレーダーが複数の取引を共通の損切りのルールで運用を行うのと同様に、複数の新規事業を共通の損切り(撤退判断)のルールにより運用を行っている。

まず最初のハードルは事業立ち上げから6ヵ月後に訪れる。6ヵ月後の粗利益が月間500万円を越えており、且つ累積の赤字が3000万円未満でなければならない。社内ではサッカーのJリーグになぞらえ、このプロセスを「J3 → J2」と呼んでいるようだ。「J2 → J1」は立ち上げから1年半後で、この時に粗利益が月間1500万円を越え、累積の赤字が6000万円未満でなければならない。1年半以内でJ1に到達できなければ、撤退しなければならない。

サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方 ― 「キャリアのワナ」を抜け出すための6カ条
4833419394

島根県が「リーン・スタートアップ」を意識したビジネスモデル創出支援を実施。システム開発にはRubyとアジャイル開発を採用。関連書籍の出版もあり、最近はアジャイルなプロダクトマネジメントへを実践していこうとする動きが出てきていますね。

「リーン・スタートアップ手法を取り入れる」、島根県がビジネスモデル創出支援:ITpro

事業はリーン・スタートアップと呼ばれる手法を取り入れて進める。リーン・スタートアップとは、短期間で仮説の検証とピボット(小さな方向転換)を繰り返し、ビジネスモデルを発見するプロセスである。具体的には「申請段階での仮説に対して第1段階では、必要最小機能(MVP、Minimum Viable Product)による検証、評価を行い、それをクリアできて初めて第2段階であるサービス開発を行い、サービス開発後もサービス投入、検証、サービス改善へのフィードバックループを繰り返す」(島根県)。

リーン・スタートアップ ―ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

4822248976

Quoraでのスレッドです。参考になるコメントがついています。

What are the most common causes for product management process breakdowns and failures? – Quora

I would say that the single most common cause for breakdowns and failures in any product management process all boil down to one common root cause: communication.

I would add another one although it might be related to communication, in this case, role clarification: Too many cooks in the kitchen.

ビジネスで失敗する人の10の法則
4532314496

プロダクトマネジャーは社外に向けてのマーケティングだけに注意を向けがちですが、社内に向けのマーケティングも重要だという話しです。

プロダクトマネジャー、あるいはプロジェクトマネジャーはチームメンバーに対して人事上の権限を持っていないことがほとんどなので、ここに書かれているような社内での関係作りはとても重要ですね。

Internal marketing for product managers and business analysts | Optimal Product Management and Product Marketing ™

Many people make the mistake of thinking this just means after launch and only to your customers. However, if you aren’t constantly marketing internally you might not get the support and effort across your company that you will ultimately need.

For product managers you have to get a huge number of groups on your side and excited about what you are doing, including sales, marketing, executives, operations, support and others. Since you have no direct authority over them you will have to rely on being able to influence them. As such it is critical that they understand what your product is all about, why it is important to your company and how it will affect them and allow them to succeed.

For example, you should market to your salespeople so that they understand why they should sell your product, how they can EASILY make money doing so, what tools you have made available to them to make it easy and what the best approach is. You should also be marketing to your sales executives to ensure the sales compensation plan doesn’t penalize your product – salespeople take the path of least resistance to products that make them a lot of money while meeting customer needs. If your product isn’t worth their time then it doesn’t matter how good it is.

ドン・シュルツの統合マーケティング
4478502617